企業戰略一詞,產生于20世紀60年代,它試圖描繪企業開展業務活動的地域和時間設計,以及所需要投入的資源,并且探討需要采取怎樣的方式才能取得競爭性的成功,最終取得預期的業績成果。
在戰略這一概念產生并且興盛的工業時代,戰略的理論基礎正是基于這個世界是可以被預測的,甚至對手的行為和市場競爭也是可以被預測和管理的這一觀點。企業的戰略方向一旦確立,資源的分配一旦到位,就可以在很大程度上帶來可預測的成果。
企業的高管們、商學院的教授們和咨詢公司的專家們,也因此逐漸形成了一套成熟的戰略制定范式:收集資料和信息,在一個較長的時間段內專門研究,提出戰略構想和措施,包括一系列的戰略舉措、組織設置和資源分配計劃,然后付諸實施并在這一過程中通過對持續收集的數據進行反饋,經過一年乃至更長的時間周期再進行戰略調整。這通常是戰略制定和執行的標準范式。
但是,在過去一些年里,我們發現企業制定戰略的效率大大下降了,戰略構想似乎越來越難以形成有效的市場成果,尤其是市場的快速變化往往讓我們猝不及防,就像這本書開始時所講的那個案例一樣,誰能確保自己所做的研究是緊跟現實的我們依據的數據大多是過去的,過去的數據真的可以預測未來嗎更讓人抓狂的是,我們已經積累了太多的戰略方法和工具,以至于在讀完那么多經典的中外著作、學習了無數的成敗案例以后,我們卻往往發現,自己已經不知道從哪里下手了!
任何一個坦誠的人,恐怕都會承認這個現實,這就是今天很多人在企業戰略發展上面臨的困境和現實。
20世紀90年代的美國軍事學家們曾經提出了現代戰爭的四個特征,簡稱VUCA,分別是易變性volatility)不確定性(uncertaintycomplexity)和模糊性(ambiguity)的首字母縮寫。寶潔公司的首席運營官羅伯特麥克唐納借用這一術語來描述當代的商業世界,并且被企業界迅速接受。vuCA時代的到來,正是我們所處的量子時代的新現實。
依照這個新的現實,在牛頓時代里形成的制定戰略的范式、假設、方法和流程就都應該發生一些變化,今天我們在商學院里學習的那些理論,高管們習慣使用的各種方法,依舊脫胎于過去那個時代。要想在未來的時代里制勝、成功,新的方法和范式就是當前必須考慮的重點了。
在量子時代,我們可以從三個方面關注戰略范式的轉移。
與市場同步實驗
在量子時代,我們認為世界不再是可控的,甚至是難以預測的。基于這個認知,我們與其說要從過去的經驗和方法中找到未來的路徑,倒不如說應該專注于當下的學習,匯聚當下的智慧,從而生成那個可以邁向未來的新戰略,找到新方向。
谷歌眼鏡在2012年首次推出的時候,獲得了市場的一片贊譽,大家認為這一款極酷的、富有科技含量的產品,會把可穿戴技術帶到一個新的高度,將為這個市場帶來顛覆性的影響。
然而,這個被寄予厚望的科技互聯時代的寵兒,其高昂的成本一直無法降低,甚至由于它過于強大的拍照攝像和在線搜索功能會帶來公眾隱私的泄露和各種安全威脅,因此被許多公共場所禁止帶入。面對這些未曾料到的窘境,谷歌公司在2015年1月被迫停止了谷歌眼鏡的研發業務,這一具有劃時代意義的科技產品,就這樣被并入了谷歌的另外一個部門。
難道谷歌公司的決策者們和產品研發的高管們,沒有預測到這一高成本和高安全隱患的產品會落得如此窘境嗎?這個戰略構想中到底出了什么問題?
騰訊公司推出的微信產品,現在是中國最大的網絡社交平臺,它的推出源于位于廣州的 Foxmail開發團隊的領導張小龍的一個想法。這個想法得到了騰訊公司創始人馬化騰的支持。于是不經意間,這款在2012年才紅遍大江南北的產品,因為其簡捷高效的社群功能和輕量化的設置,以及極佳的客戶體驗,竟然超越了自己公司的王牌產品QQ。
在這樣一個典型的內部顛覆的創新實驗中,富有經驗的騰訊高管們也沒有預料到微信會如此火爆。那么關鍵問題來了:我們還能夠憑借過去的經驗和知識,預測未來的產品路線和市場發展嗎?
傳統的戰略范式,讓我們從多年形成的經驗中學習,從積累的大量數據中尋找規律,而面對這個不確定的未來世界和各種迅速變化的市場趨勢,什么才是更好的決策和學習方式?
我們可能要開始逐漸適應從當下的情境中學習,從當下與市場同步的實驗中獲取知識,并且做出一個個在當下恰當的決策,這是戰略范式的根本改變。
這個改變要求我們不是從漫長的戰略規劃過程中尋找公司未來的方向,而是在每個最接近事實和市場反應的時刻,決定一個更加恰當的、可以持續成功的下一步。我們要學習在創造當下的過程中,創造未來。
當我們開始敏感地關注當下的市場和反饋,開始基于現實做出更加恰當可行的戰略構想,并且讓這些構想在團隊參與的過程中逐漸自然浮現時,身處其中的富有經驗的企業家和管理者們,就會面對這個大家共創的新戰略,說出那句“啊,就是這個!”。
為了使決策更加敏捷,我們要將整個戰略過程的流程進行簡化。學者們的戰略研究、學院派的總結和其他各種門派的理論梳理,固然為我們提供了很多有效的方法、杰出的理論和最佳實踐,但是這些碎片化的方法,對于實踐中的企業來說,往往會在使用的時候變得很難選擇。尤其是當一個企業引進了在這些方法方面具有豐富經驗的經理人,或者具備學者背景的專家后,經常會令整個流程變得更加復雜。
一些大型企業的戰略制定會陷入學術化傾向的討論當中,那些真正具有實踐精神的企業家和創業家們,往往對此非常不以為然,甚至變得不耐煩。但是他們也找不到突破性的新方法,因此企業往往會陷入戰略制定和執行體系的內在割裂甚至分裂當中。這就像我們在本書開篇時談到的那個會議中發生的情景一樣。
因此我們需要去偽存真,找出其中的關鍵主線,將戰略流程簡化,而且要將這個現在越來越割裂的戰略研究、戰略制定、戰略執行、戰略評價體系變成一個端到端的簡捷高效的一體化流程。這個過程要來自于實踐,與經驗相符,當然也要合乎邏輯,更重要的是它要簡捷有效,讓那些在實踐中身經百戰的實踐家們,得到有效的理論支持,也讓那些善于思考的理論家們不用陷入過于煩瑣的邏輯推演,同時有助于他們在此基礎上建構自身的方法論和模型,讓不同的人都能夠找到恰當的切入點。
和利益相關者共同創造
在牛頓時代思維的影響下,我們認為企業這種組織雖然和很多利益相關者有關,但是組織和利益相關者之間的關系是明確的,邊界是清晰的。我們和供應商是買賣關系,我們和客戶是提供產品與服務,并且獲得相應回報的關系,甚至我們與投資者和員工,乃至與家人之間的關系也是明確的。這種清晰的邊界決定了我們的行為方式。我們獨立研究和生產,劃定責任,乃至法律界限。
但是在量子時代,這一切行為方式就要發生改變了。既然對任何一個問題的界定都是來自于我們的參與,而這種參與將使得多種疊加態產生量子波函數的坍縮,那么不同人員的參與所產生的坍縮狀態當然也是不同的。過去我們在進行產品的研發、制造乃至銷售的過程中,都是獨立運行的,而當需求的變化越來越快信息的溝通和交流越來越頻繁時,我們獨自的緩慢的決策就很難跟得上這種快速的變化了。而當我們意識到與利益相關者共同創造、協同工作可以讓我們共同創造那個決定性的狀態的時候,我們實際上已經將利益相關者納入了一個可以協同工作的整體,而不是分割的部分。
量子糾纏的理論也讓我們深刻地認識到,這個世界上不存在某一個獨立的天才。在歷史上,對于任何一個偉大的發現甚至發明,在同一個時代似乎都會同時出現幾位卓越的人物,他們在不同的地點用不同的方式構想了某種類似的獨特的思想。當我們懂得了量子糾纏的理論時就會知道,我們并不了解這個世界深刻的內在關聯:當我們有了一種卓越的思維方式的時候,在某個地方,可能很遠,也可能很近,有一個與我們完全一致的思維活動正在發生。而這些,可能共同重塑我們的未來。
傳統物理時代的各種形式的邊界、事物的邊界以及嚴苛的劃分應該被宣告終結了,但是這一過程的改變并不那么容易,因為過去形成的很多僵化的體系和流程依然在阻撓著我們。
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